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三个培养职场问题员工的方法
作者:admin 日期:2013-05-24 浏览

在职场,经常会遇到问题员工,该怎么办?以管理要回归基本为核心观点的日本管理大师畠山芳雄有方法,在他的《培养部下的100条铁则》里有三个方法来培养问题员工。

问题员工的培养法一:再次与他沟通——是什么原因导致他这么做

有的部下会让大家都觉得:“那个家伙不行啊!”指导者或许也会有同感。

自己负责的工作进展得不顺利,不但错误百出,还给其他人添麻烦。这种人在团队里面工作,大家都讨厌他,整个部门将被这种人搞得一团糟。理由是多种多样的。总之,他们是“问题员工”。

有的指导者对这种人只会无奈地说:“没有办法啊!”有的只会把危害降低到最小限度,或者把这种人“隔离”起来,这种指导者是不称职的。就像我在第6条中说到的那位某银行分行女职员遇到的情况一样,其实原本任何人对工作是很有热情的。你敷衍了事地说一句“那个人不行”倒是很简单,但是你很有可能会阻碍他的进步。所以,首先要相信那个人的潜力,从你决心想办法挖掘他潜力的时候开始,一切将会有所改变。

与你的员工耐心沟通

你要亲自直接和他进行交流,了解他目前的状况。为什么会那样?他本人是怎么想的?你要重新开始了解他的这些情况。

一般最好在脱离工作的环境下,两个人进行单独交流。可以一起喝杯酒或者喝喝茶,一起出去游玩,还可以请他来家里吃饭等等。总之,一定要在远离工作的环境下进行沟通。

接下来,指导者当一个完完全全的听众就可以了,听他谈谈工作,聊聊家庭、体育运动、兴趣、家人、学生时代的趣事或者家乡的情况,可以从任何一个话题开始。这对于了解他本人目前的情况是很有必要的。一般人在工作上表现出来的状态只是他的一部分。

这个时候你要当好一个倾听者,恰到好处地随声附和,这能让你们的谈话更加愉快。即使对方有不对的地方,也不要中途打断他,不要说“你这个地方不对”。这样非常不好,可能对方就不敢说之后的话了。所以即使你觉得他说的不对,也要一次性地照单全收。

倾听的时候我们一定要抓住对方的心理状态,找到对方行为的原因与背景,这是一项比较知性的工作。在美国等国家,这是心理顾问和心理专家的工作。但是我认为日本企业的指导者素质比较高,有很多人能把这项工作做好。

不要训斥他,要与他沟通。对待那种大家都认为不行的人,这种方法是最基本的。

问题员工的培养法二:针对原因采取措施——无效就换另一个办法

人是一种很复杂的动物。对方之所以能做出错误的行为,其原因一般都不是那么简单的。找到其中的原因就是指导者的工作。

有时候可以通过倾听的方式,让对方郁积在心里的烦恼一扫而光。或者当对方产生了工作的热情之后,再改变对方的行为。但是大部分时候却不能如愿以偿,需要你想一些办法,采取一些措施。

导致部下失去工作热情的原因是各种各样的。有的人对以前领导的批评耿耿于怀,觉得自己只能做到这种程度,更有甚者会自暴自弃;有的人接到的领导指示过于细致,会觉得工作毫无意思,所以也就不能投入到工作中去。

给部下做过于难的工作,而他自己又完全没有这方面的经验,就会变得没有自信,工作态度比较消极。或者由于没有机会给部下做一些基础培训,导致他的工作不顺利而失去自信。

也有很多原因导致他在团队中不受欢迎,遭到同事们的排斥。比如过分在意自己曾经失败的经历,让自己处于封闭的状态。原因不尽其数,每个人都有各自的情况。既然没有工作热情就有这么多的原因,那么其他的问题也会是如此。所以要想一想是什么原因导致他这么做的。

找到原因,并找到合适的办法

如果部下因为工作过多而压力过大,那么就减少工作量,再看看效果;如果是因为工作难度过大而没有自信,就给他做难度小一些的工作,让他取得成功,使他重新获得自信;部下接受的基础培训不完善,就让他跟着某个前辈再学习;与同事的人际关系不好,就改变团队的人员组合;对方对你有误解,就表扬他的优点,清楚地表明你是信任他的。

有时候这些方法会很奏效,有时则毫无效果。

之所以没有效果,原因就在于没有找到真正适合对方的方法。在你坚持不懈地想各种办法的过程中,或许能碰到好运,情况能有所好转;也可能他感觉到你的用心良苦,理解你都是为了他好,这样自然而然就有所改变。

让自己的部下重新恢复好的工作状态,对于指导者来说,这是让他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何评价,这种工作是最有意义的工作。不要管别人是否认可,关键在于指导者自己如何评价自己的工作。应该坚定自己的信念!

问题员工的培养法三:调职是最后的方法——不能让大家对他有成见

挽救这些问题员工时,也可以自己不直接参与。

把这件事情拜托给别人也是一种比较好的方法,比如当对方与自己的年龄有差距或者很难把握住对方心态。自己不能与对方轻松地交流时,可以让年龄相仿的前辈带着你的想法与对方沟通,根据他的反馈,对对方采取相应的措施。

一般对于那种工作干劲十足,工作方法有问题的人,要采取反复提醒的方式让对方逐渐改变思维习惯。虽然比较费时,但这种解决问题的方法还是比较简单的。

但是对于那些消极怠工、缺乏工作热情的人就很难采取措施了。这种情况可以采取分阶段法。首先点燃他的工作热情,让他变得积极主动,再在这种状态中改正他的不良习惯。

要让对方重新对工作充满热情,就要增加他的自信。重新让他做一些简单的工作,并让他独立完成,再表扬他,让他增加自信,然后再循序渐进地提高工作难度。等对方有了工作干劲,再开始逐一纠正他的不良行为习惯。

不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离

可以说作为指导者来说,采取这种行为是很不妥当的。正是因为人的能力有高有低,所以大家都才会遇到有问题的部下。要与大家共同承担起培养他们的责任。因为有缘,大家才会在一起工作,那么在任职期间帮助这些有问题的部下克服问题,对于指导者来说都是责无旁贷的。

对部下不愿费心、费力,只图自己轻松,把培养部下的工作推诿给别人,这是很不好的行为。

想了很多办法都无济于事的时候,只好把问题员工调到其他部门,这对于指导者来说是很失败的,但也并不是完全不允许的。事实上有些人调任后改变了不少。

在某一个部门被大家当作问题员工的人,可能在他自己的潜意识里会认为大家都瞧不起他,所以把自己陷入一种自闭状态,对工作毫无热情,所以领导者才把他们调任。到了新部门,在新同事的眼里,他犹如一张白纸,反而可以自由发挥他的能力。

调职的时候,接受方的指导者对他不能有成见,并且也绝对不能把以前部门同事对他的评价带到这个新部门里来,要防止部门内的对他有偏见。

本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》